Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Semangat Kerja Karyawan

Pertanyaan

Apakah gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap semangat kerja karyawan?

Irsam

Jawaban

Gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap iklim kerja. Kondisi iklim kerja akan mempengaruhi kondisi motivasi dan semangat kerja karyawan. Jika gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang dihadapi dalam organisasi atau unit kerja, maka akan membuat iklim kerja menjadi kondusif, dan pada akhirnya akan memberi motivasi yang tinggi bagi karyawan untuk memberikan yang terbaik dalam mencapai target kerja (bahkan memberikan extra ordinary atau discretionary efforts).

Survei yang pernah saya lakukan pada waktu saya bekerja di Hay Group bekerjasama dengan Majalah SWA, faktor yang signifikan berpengaruh terhadap tingkat keterlibatan karyawan dalam menghasilkan kinerja tinggi (engaged performance) di antaranya aspek kepemimpinan, yang di dalamnya juga terkait dengan aspek komunikasi dan arahan dari pimpinan ke seluruh anggota organisasi atau unit kerja.

Survei lain yang dilakukan oleh salah satu consulting firm global juga menyatakan bahwa naik turunnya iklim kerja sebesar 70% dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan, dan kemudian naik turunnya kinerja sebesar 30% dipengaruhi oleh iklim kerja. Jadi, jika mau memperbaiki kinerja 30% lebih tinggi, cukup dengan memperbaiki iklim kerja, dan gaya kepemimpinan (dengan catatan faktor-faktor lain dianggap tetap atau stabil).

Hal-hal itu semua menunjukkan bagaimana kritikalnya peran pemimpin di setiap lapisan organisasi dalam menentukan motivasi karyawan, melalui iklim kerja yang diciptakannya.

sumber : portalhr.com

Pola Pengembangan SDM yang Baik

Pertanyaan

Bapak Yodhia,
Saya ingin memperdalam tentang pengembangan SDM. Bagaimana tahapan-tahapannya, dan seperti apa pola pengembangannya? Itu saja. Terima kasih.

Faisal W.Sutrisno – Parafone Group, Manado

Jawaban

Pak Faisal,

Tahapan pengembangan SDM sebaiknya dimulai dari tahap pertama, yakni identifikasi kebutuhan pengembangan. Dalam tahapan ini, kita sejatinya hendak menggali proses pengembangan apa yang paling cocok bagi individu tertentu. Dalam proses ini kita melakukan asesmen mengenai strenghts dan areas for development dari tiap individu (karyawan). Asesmen dapat dilakukan dengan melalui pola assessment center atau juga melalui observasi dan evaluasi dari atasan masing-masing (cara ini lebih praktis dibanding harus menggunakan assessment center).

Dari hasil asesmen tersebut kita kemudian bisa merumuskan program pengembangan apa yang cocok bagi karyawan yang bersangkutan. Sebaiknya perumusan program pengembangan hasil asesmen ini tidak hanya didasarkan pada kelemahan karyawan, namun justru harus lebih bertumpu pada kekuatan yang dimiliki oleh karyawan tersebut (pendekatan semacam ini disebut sebagai strenght-based development) . Menurut riset, pendekatan semacam ini lebih efektif dibanding pendekatan yang bertumpu pada kelemahan individu.

Jenis program atau proses pengembangan yang disusun juga tidak mesti harus berupa training di kelas. Ada banyak alternatif program pengembangan lain seperti:
1. mentoring (karyawan yang dianggap senior dan memiliki keahlian khusus menjadi mentor bagi sejumlah karyawan lainnya)
2. project/special assignment (penugasan khusus untuk menambah job exposure)
3. job enrichmnet (memperkaya bobot pekerjaan)
4. On-the-job training.

Tahapan berikutnya adalah monitoring dan evaluasi pelaksanaan program pengembangan yang telah disusun. Dalam fase ini, setiap progres pelaksanaan program dimonitor efektivitasnya dan kemudian pada akhir program dievaluasi dampaknya terhadap peningkatan kinerja karyawan yang bersangkutan, dan juga pada kinerja bisnis.

Serangkaian tahapan di atas — mulai dari fase identifikasi, fase penyusunan program pengembangan dan fase monitoring/evaluasi — sebaiknya dibakukan dalam mekanisme yang sistematis dan tersandar. Sebaiknya disusun juga semacam buku panduan lengkap untuk melakukan serangkaian proses di atas, disertai tools yang diperlukan. Dengan demikian, setiap manajer atau karyawan paham akan apa yang mesti dilakukan.

Tentu saja, harus ada pengelola dari departemen SDM yang bertugas khusus untuk memastikan bahwa serangkaian proses di atas dapat dilakukan dengan benar dan tertib. Pola semacam inilah yang mesti dilakukan jika perusahaan Anda benar-benar ingin mendayagunakan potensi setiap SDM-nya secara optimal.

sumber : portalhr.com

Produktivitas Karyawan, Bagaimana Mengukurnya?

sebuah pertanyaan seperti judul di atas muncul dari seorang HRD,

“Saya HRD sebuah perusahaan industri makanan dan saat ini saya sedang membuat standar produktivitas tenaga kerja mulai dari job class sampai ke kapasitas ton yang dihasilkan. Pertanyaan saya, apa yang harus dilakukan bila kita ingin mengukur produktivitas tersebut?”

Jawaban :

Terima kasih ibu atas pertanyaannya. Untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, setidaknya terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan.

1. Menentukan Indikator Produktivitas

Yang pertama adalah mengidentifikasi indikator produktivitas yang relevan untuk masing-masing jenis jabatan/posisi. Proses identifikasi ini dapat dilakukan dengan cara merumuskan hasil apa yang diharapkan dari masing-masing posisi tersebut. Dari sini kemudian dapat ditentukan indikator produktivitas yang terukur, jelas dan relevan. Contoh konkret indikator produktivitas adalah sebagai berikut.

Untuk posisi di bagian produksi, maka indikatornya dapat berupa:
— jumlah produksi yang dihasilkan per shift
— persentase jumlah produk cacat dibanding total produk yang dihasilkan (produk yang cacat sesungguhnya juga merupakan faktor pengurang produktivitas sebab proses re-work untuk memperbaiki produk cacat sangat menyita waktu dan energi).

Untuk posisi di bagian maintenance, maka indikatornya dapat berupa: rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki kerusakan mesin produksi

Untuk posisi di bagian warehouse/gudang, maka indikatornya dapat berupa:
— Jumlah barang (dalam ukuran ton) yang dapat dikeluarkan dari gudang per jam
— Jumlah barang (dalam ukuran ton) yang dapat dimasukkan ke dalam gudang per jam

Untuk posisi di bagian keuangan, maka indikatornya dapat berupa: rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap jenis laporan keuangan dan akuntansi

Untuk posisi di bagian penjualan, maka indikatornya dapat berupa:
— Jumlah penjualan (dalam rupiah) per salesman
— Jumlah kunjungan ke outlet penjualan per hari

2. Menentukan Standar Produktivitas

Setelah Anda dapat menentukan daftar indikator produktivitas yang relevan dan lengkap untuk beragam posisi dalam perusahaan Anda, maka langkah berikutnya menentukan standar produktivitas yang diharapkan. Misalnya, standar produksi per shift 1000 ton. Atau, standar rata-rata waktu untuk memperbaiki kerusakan mesin produksi 8 jam efektif. Standar ini bisa Anda peroleh dengan dua cara.

Pertama, membandingkan dengan standar rata-rata industri. Data standar rata-rata industri ini bisa Anda peroleh melalui asosiasi industri di mana perusahaan Anda berkiprah. Cara kedua, dengan melakukan observasi terhadap level produktivitas yang selama ini terjadi dalam perusahaan Anda. Dari observasi di lapangan ini Anda bisa mengestimasi berapa kira-kira standar produktivitas yang ideal.

Demikian jawaban atas pertanyaan Ibu. Mudah-mudahan bermanfaat.

sumber : portalhr.com

Apakah Anda Pemimpin Yang Hebat?

Sebagian kita adalah pemimpin bagi sebagian yang lain.
Jika anda punya satu orang anggota saja, maka anda adalah seorang pemimpin.

Dalam bukunya yang amat terkenal, Mengembangkan Kepemimpinan Di Dalam Diri Anda, John C. Maxwell berkata, “Mengubah pemimpin berarti mengubah organisasi. Menumbuhkan pemimpin, menumbuhkan organisasi.”

Artinya? Perusahaan atau organisasi tidak akan berubah dan tidak akan berjalan ke arah yang dicita-citakan, apabila para pemimpinnya sendiri, di bagian apapun, tidak berubah dan tidak tumbuh. Sebuah organisasi tidak bisa tumbuh di luar sampai para pemimpinnya sendiri tumbuh di dalam.

Jika seluruh unit kepemimpinan berubah secara positif, maka pertumbuhan organisasi atau perusahaan akan terjadi secara otomatis. Pemimpin yang lemah sama dengan organisasi yang lemah. Pemimpin yang kuat sama dengan organisasi yang kuat. Segala-galanya akan naik atau turun, sesuai dengan kekuatan kepemimpinan.

Kita mungkin juga bisa sepakat bahwa perbedaan antara perusahaan yang baik dengan perusahaan yang hebat juga adalah kepemimpinan. Apakah Anda bersedia jadi pemimpin yang hebat?

Syaratnya, mau berubah ! Apa ada pemimpin yang menolak perubahan? Banyak.! Perlawanan terhadap perubahan adalah sesuatu yang universal sifatnya, menyerang semua kelas dan budaya. Sekalipun sudah ditunjukkan berbagai fakta kebenaran dan bukti nyata, tetap saja banyak pemimpin yang tidak mau mengubah sikap dan pikirannya.

Maxwell mengambil sebuah kisah yang amat menarik tentang Henry Ford yang gagal memimpin dunia otomotif lantaran ia tidak mau berubah, seperti yang dilukiskan dalam biografi Robert Lacy yang laris, Ford: The Man and the Machine. Lacy mengatakan Ford adalah orang yang begitu mencintai mobil model T yang diciptakannya sehingga ia tidak mau mengubah satu baut pun pada mobil itu. Dia bahkan mendepak William Knudsen, karena Knudsen berpikir dia melihat kemerosotan Model T.

Itu terjadi tahun 1912, ketika Model T baru berumur empat tahun dan sedang berada di puncak popularitasnya. Saat itu Ford baru saja kembali dari perjalanan pesiar di Eropa, dan dia pergi ke garasi Highland Park, Michigan, dan melihat rancangan baru yang diciptakan Knudsen.

Para montir yang ada disana mencatat bagaimana Ford sesaat menjadi mata gelap. Dia memandangi kilatan cat merah pada versi Model T yang rendah yang dianggapnya sebagai versi yang buruk dari rancangan Model T yang disayanginya. “Ford memasukkan tangan ke dalam sakunya, dan dia berjalan mengelilingi mobil tiga atau empat kali,” kata para saksi mata menceritakan. “Itu adalah mobil empat pintu, dan atapnya diturunkan. Akhirnya, dia pergi ke sisi kiri mobil, dan dia mengeluarkan tangannya, memegang pintu, dan gubrak! Dia merenggutkan pintu sampai copot! . Bagaimana orang itu melakukannya, saya tidak tahu! Dia melompat masuk, dan gubrak! Copot pula pintu lainnya. Hancurlah kaca depan. Dia melompat ke jok belakang dan mulai memukuli atap. Dia merobek atap dengan tumit sepatunya. Dia menghancurkan mobil sebisa-bisanya.”

Knudsen keluar dan pergi ke General Motors. Henry Ford terus memelihara Model T. Tetapi perubahan desain dalam model pesaing membuatnya menjadi lebih kuno daripada yang diakuinya. Kendati General Motor mengancam akan mendahului Ford, sang pencipta tetap menginginkan kehidupan membeku di tempatnya.

Contoh berikut pun cukup menarik. Selama berabad-abad orang percaya bahwa Aristoteles benar, dengan teorinya: bahwa semakin berat suatu benda, semakin cepat benda itu jatuh ke tanah. Pada waktu itu Aristoteles dipandang sebagai pemikir terbesar sepanjang zaman dan karena itu tentu saja dia tidak mungkin salah. Padahal yang diperlukan hanyalah seorang yang berani untuk mengambil dua buah benda, yang satu berat dan lainnya ringan, lalu menjatuhkannya dari ketinggian yang cukup untuk melihat apakah benda yang berat memang jatuh lebih dahulu atau tidak. Tetapi saat itu tidak ada orang yang tampil ke depan sampai hampir 2000 tahun setelah kematiannya.

Pada tahun 1589, Galileo memanggil para professor yang terpelajar ke landasan Menara Miring Pisa. Kemudian dia naik ke puncak dan mendorong jatuh dua buah beban, yang satu seberat sepuluh pon dan yang lainnya satu pon. Hasilnya, keduanya ternyata mendarat pada saat yang sama!

Apa kata para professor? Karena mereka tetap yakin dengan kekuatan kebijaksanaan konvensional yang demikian kokoh bersemayam dalam diri mereka, para professor itu tetap menyangkal apa yang mereka lihat. Mereka tetap mengatakan bahwa Aristoteles benar, lalu lemparkan Galileo ke penjara dan melewatkan sisa hidupnya dalam tahanan rumah.

Pertanyaannya, masih adakah sesuatu yang begitu kuat anda yakini sehingga sekalipun sudah berulang kali diperlihatkan fakta-fakta betapa pentingnya kita segera berubah, tetap saja Anda tidak mau berubah?

Karena itulah, Howard Hendrick, dalam Teaching to Change Lives mengingatkan: Kalau Anda ingin terus memimpin, maka Anda harus berubah. Begitu para pemimpin secara pribadi mau berubah dan mulai melakukannya, maka segala sesuatu yang berada dalam tanggungjawabnya pasti segera berubah. Para pemimpin adalah motor perubahan, dan karena itu ia harus berada di depan untuk menggerakkan perubahan dan mendorong pertumbuhan serta menunjukkan jalan untuk mencapainya.

Tapi terkadang ada pula sebagian pemimpin kita yang mungkin berperilaku seperti Lucy dalam kartun “Peanuts”. Sambil menyandar ke pagar ia berkata pada Charlie Brown, “Saya ingin mengubah dunia.” Charlie bertanya, “Darimana kamu akan memulai?” Lucy menjawab, “Saya akan mulai dengan kamu!”

Para pemimpin yang ada di seluruh bagian perusahaan dimanapun ia berada, harus mampu menjadi motor perubahan. “Mereka harus lebih menjadi termostat daripada termometer,” kata Maxwell, dalam bukunya Mengembangkan Kepemimpinan Di Sekeliling Anda.

Apa bedanya? Kedua alat ini memang sama-sama bisa mengukur panas, tapi ada bedanya. Termometer bersifat pasif. Ia hanya mencatat suhu lingkungan tetapi tidak bisa melakukan apapun untuk mengubah lingkungan. Termostat adalah alat yang aktif. Alat ini menentukan akan menjadi apa sebuah lingkungan. Termostat mempengaruhi perubahan supaya bisa menciptakan iklim. Pemimpin yang baik, mampu menjadi motor perubahan yang menciptakan iklim yang kondusif bagi pertumbuhan cita-cita perusahaan.

Perubahan Apa?
John C. Maxwell dalam buku “The Winning Attitude” menggambarkan, “orang berubah ketika mereka cukup sakit sehingga harus berubah; cukup belajar sehingga ingin berubah; cukup menerima sehingga mereka bisa berubah.” Karena itu para pemimpin perlu mengenali siapa-siapa saja orang-orangnya yang berada dalam salah satu dari tiga tahap ini. Sedangkan para pemimpin puncak akan menciptakan suasana yang menyebabkan salah satu dari tiga hal ini terjadi.

Apa yang pertama dan utama sekali perlu diubah oleh para pemimpin, sehingga ia mampu menciptakan suasana yang akan mendorong orang lain ikut berubah?

Maxwell, mengajarkan:
Pertama, pemimpin harus mengembangkan kepercayaan dengan orang lain. Kalau anggota tim percaya kepada pemimpin, itu sudah lumayan hebat. Akan tetapi jauh lebih hebat lagi jika justru pemimpin yang percaya kepada para anggotanya. Bila ini benar-benar terjadi, kepercayaan adalah hasilnya, maka semua pun akan mengikuti. Abraham Lincoln berkata, “Kalau Anda ingin merebut hati seseorang agar mendukung perjuangan anda, mula-mula yakinkan dia bahwa anda sahabatnya yang sejati. Lalu selidikilah apa yang ingin dicapainya.” Ujian praktis bagi seorang pemimpin adalah pertanyaan, “Bagaimana hubungan Anda dengan para pengikut Anda?” Kalau hubungannya positif, maka pemimpin itu telah siap untuk mengambil langkah-langkah berikutnya.

Kedua, pemimpin harus membuat perubahan pribadi pada dirinya sendiri, sebelum meminta orang lain berubah. Para pemimpin sukses bukan hanya mengatakan apa yang harus dilakukan, mereka memperlihatkannya! Orang meniru apa yang mereka lihat dari sang pemimpin. Apa yang dihargainya akan dihargai pula oleh anak buahnya. Tujuan pemimpin menjadi tujuan mereka. Lee Iacocca berkata, “Kecepatan bos adalah kecepatan tim.” Kita perlu ingat bahwa kalau orang mengikuti kita, mereka hanya bisa pergi sejauh kita pergi. Kalau pertumbuhan kita berhenti, kemampuan kita untuk memimpin pun akan berhenti. Karena itu mulailah belajar dan tumbuh sejak hari ini, maka lihatlah mereka yang ada di sekeliling anda, mereka pun ternyata tumbuh dan berubah. Ambil contoh saja, mulailah menghilangkan sikap takut mengatakan hal-hal yang tidak ingin didengar oleh atasan anda. Sebagai pemimpin anda harus melaporkan dan menyampaikan apa yang perlu anda laporkan, bukan apa yang sebaiknya dilaporkan. Lalu rangsanglah anggota organisasi anda untuk berani pula menyampaikan apa yang perlu anda dengar, bukan apa yang ingin anda dengar.

Ketiga, perlihatkan kepada tim anda bagaimana perubahan itu sebenarnya akan sangat menguntungkan bagi mereka. Sebab perubahan yang sedang kita lakukan saat ini adalah jalan terbaik bagi seluruh pihak,demi masa depan semua orang, bukan bagi anda sebagai pimpinannya. Kepentingan orang banyak itulah yang harus didahulukan.

Keempat, beri mereka andil kepemilikan atas perubahan itu. Kalau orang kurang ikut memiliki suatu gagasan, mereka biasanya menentangnya, bahkan seandainya pun gagasan itu sebetulnya untuk kepentingan mereka yang terbaik! Pemimpin yang bijaksana memungkinkan pengikut bisa memberikan masukan dan menjadi bagian dari proses perubahan. Tanpa rasa memiliki ini, perubahan hanya akan berjangka pendek. Mengubah kebiasaan dan cara berpikir orang banyak seperti menulis perintah di atas salju dalam badai. Setiap duapuluh menit perintah harus ditulis kembali, kecuali kalau kepemilikan diberikan bersama dengan perintah.

Karena itu, kata Trusell dalam Helping Employees Cope with Change: A Manager’s GuideBook, “Tunjukkan kepada orang lain bagaimana perubahan akan menguntungkan mereka. Mintalah mereka untuk berperan serta dalam semua tahap proses perubahan. Bersikaplah lentur, terbuka dan bisa menyesuaikan diri sepanjang proses perubahan. Akuilah kesalahan dan buatlah perubahan kalau sesuai dengan keadaan. Doronglah setiap anggota tim untuk membicarakan perubahan. Mintalah pertanyaan, komentar dan umpan balik mereka. Tunjukkan keyakinan anda atas kemampuan mereka untuk melaksanakan perubahan. Akhirnya jangan lupa berilah selalu antusiasme, bantuan, penghargaan, dan pengakuan kepada mereka yang melaksanakan perubahan.

oleh: Nilnaiqbal – editorku.com